Relazione settimana

RELAZIONE

Cenni di progettazione organizzativa

A seguito della fusione che ha visto coinvolta l’organizzazione per cui lavoro con altre due società della distribuzione cooperativa, nel corso del 2016 sono state avviate innumerevoli iniziative di riorganizzazione interna.

Da una prima bozza di struttura organizzativa impostata per rispondere alle esigenze operative in fase di transitorio, per ogni nuova direzione sono stati delineati:

• articolazione interna
• principali aree di responsabilità
• risorse di ciascuna funzione, in particolare per quanto riguarda la fase di transitorio

Il passo successivo a questo primo intervento è un ulteriore affinamento dell’organizzazione, a partire da uno scenario che, ancora in transitorio, si presenta  tutt’oggi «mobile» e «instabile». L’obiettivo è delineare in maniera più puntuale le aree di attività di competenza di ogni Unità Organizzativa.

La definizione della struttura organizzativa e delle posizioni nell’organizzazione risponde all’esigenza di condividere internamente modalità di lavoro e responsabilità di ciascuno e di evitare incomprensioni nella gestione delle relazioni e conseguenti conflitti di ruolo o la demotivazione legata al non sapere con chi interfacciarsi e a chi riportare nella quotidianità lavorativa.

Si tratta di individuare e attribuire in modo univoco le responsabilità, definire i nuovi flussi informativi interni e rivolti verso l’esterno e progettare, di conseguenza,  nuovi meccanismi di raccordo e strumenti di supporto alla gestione di quanto formalizzato.

Tali iniziative devono rivolgersi a due differenti orizzonti temporali di riferimento:

• il primo riguarda la definizione delle nuove modalità operative di transitorio, che aiutino a garantire la continuità nella gestione, rispondendo alle esigenze di operare in modo tale da portare avanti le attività quotidiane
• il secondo si concentra invece sulla fase di stabilizzazione organizzativa, delineando struttura organizzativa e modalità di lavoro caratteristiche della situazione a regime

Le iniziative di riprogettazione organizzativa attive procedono parallelamente su due livelli progettuali strettamente interdipendenti, sui quali si procede quasi iterativamente:

• un livello macro-organizzativo, riferito al modello organizzativo complessivo aziendale, rappresentato sinteticamente attraverso il complesso delle deleghe e procure interne e l’organigramma aziendale, quest’ultimo espressione grafica dei legami funzionali e/o gerarchici che tengono unite le risorse all’interno del sistema complesso dell’organizzazione
• un livello micro-organizzativo, volto a arricchire e dettagliare il modello organizzativo e di funzionamento delle singole direzioni, specialmente riguardo agli ambiti per i quali l’esplicitazione delle attività di competenza e dei raccordi inter-funzionali risulta particolarmente rilevante per garantire la formulazione di decisioni e la loro traduzione in azioni coerenti con quanto definito aziendalmente

Come si agisce e perché?

Si sta agendo sulla formalizzazione dei processi aziendali, sull’analisi dei carichi di lavoro a essi connessi e sull’individuazione delle specifiche conoscenze e competenze specialistiche o trasversali da possedere per svolgere le attività, per passare poi all’identificazione dei ruoli all’interno di ciascun processo, alla definizione della gerarchia e dei meccanismi di raccordo orizzontale.

I processi definiscono “cosa fare”, quali attività porre in atto per raggiungere gli obiettivi richiesti; le responsabilità indicano “chi fa” e servono a disegnare i profili-tipo caratterizzanti ciascun ruolo aziendale e i requisiti di professionalità collegati; la struttura organizzativa definisce “come “chi fa” interagisce con gli altri” nello svolgimento del lavoro e i collegamenti gerarchici o di coordinamento previsti; la stima degli impegni legati allo svolgimento di ogni attività porta a calcolare il dimensionamento necessario per ogni profilo professionale, ossia definisce “quante persone per ogni profilo”.

La riprogettazione organizzativa è partita, su più “cantieri di lavoro paralleli”, da una fase di analisi della situazione AS IS (il contesto di partenza, sia esso ben strutturato o, come nel nostro caso specifico, caratterizzato da disomogeneità operative da uniformare e razionalizzare), che viene ricostruita a partire da indagini sulla documentazione esistente e da una serie di incontri/interviste condotti verso i coinvolti nello svolgimento delle attività da riprogettare.

Alla ricostruzione dell’AS IS sta seguendo una fase di “analisi critica” di quanto rilevato, per individuare e quindi eliminare i fattori d’inefficienza e le attività senza valore aggiunto e per identificare gradualmente i passaggi da ridefinire nel modello TO BE (a tendere), col quale si vuol ottenere la riduzione di sprechi, ritardi, ripetizioni e l’eliminazione delle criticità generate dalla dispersione e frammentazione del lavoro, oltre che delle “aree grigie”, di responsabilità mai attribuita.

La valutazione della differenza tra l’AS IS e il TO BE è necessaria per mettere in campo le azioni per l’implementazione del cambiamento nel tempo e per stabilire gli indicatori più opportuni per misurare la bontà dei processi che saranno attuati.

La formalizzazione dei processi permette di ottenere una chiara visione delle attività da svolgere e un maggiore controllo sulle azioni condotte, sui risultati finali e sulle risorse utilizzate. La logica d’impostazione del lavoro per processi (flussi sequenziali di attività svolte da soggetti di diverse funzioni, operanti secondo un insieme di procedure, per il conseguimento di uno specifico obiettivo) permette il superamento del lavoro per “silos” tipico degli approcci funzionali, concentrati sul lavoro di gruppi di persone con professionalità simili.

I contenuti del lavoro, riorganizzati per rispondere alla gestione transitoria e anche secondo il modello a tendere, sono poi riattribuiti ai ruoli corretti.

Tenuti in considerazione eventuali vincoli esterni di tipo legislativo/normativo e analizzati i vincoli interni dati dall’impianto istituzionale precedentemente delineato, la riattribuzione delle responsabilità segue logiche di specializzazione e di necessità di coordinamento e di equilibrio dei carichi di lavoro.

Tutte le responsabilità sulle singole attività allocate su ogni singolo profilo sono successivamente riassunte all’interno di matrici “R.A.C.I.”, tabelle che per ogni attività definiscono:

• R – Responsible: “responsabile dell’esecuzione”, soggetto che fa eseguire/esegue un lavoro (in italiano Addetto)
• A – Accountable: “decisore finale sull’attività”, soggetto che fornisce direttive ed autorizza un’attività, responsabile del presidio dell’attività e dei risultati della stessa (in italiano Responsabile)
• C – Consulted: “chi contribuisce all’esecuzione” fornendo informazioni e servizi per consentire lo svolgimento del lavoro
• “I – Informed” – chi deve essere informato del risultato dell’attività

La definizione della “R.A.C.I.” aiuta le risorse nel dare la giusta risposta e priorità ai compiti assegnati, nel rintracciare e superare tutte le situazioni di mancata copertura di attività (“Nessuno mi aveva detto di fare questo…”, “Pensavo fosse di competenza del mio collega…”) o di replicazione di attività (“Entrambi abbiamo lavorato sulla stessa cosa; avremmo dovuto metterci d’accordo?!”,”Ho perso del tempo inutile, quando avrei potuto concentrarmi su altro!”). Le “R.A.C.I.” sono inoltre utilizzate come basi di partenza per la predisposizione delle Job description, che sono le descrizioni dettagliate di ogni determinata posizione di lavoro della struttura organizzativa. Esse rispondono alla necessità di delineare con chiarezza ruoli e compiti richiesti (“Non so cosa il mio capo si aspetti da me”, “C’è questo problema; a chi comunicarlo? Chi deve risolverlo?”)

A cosa serve quindi riprogettare l’organizzazione?

In un contesto in cui, esperienza insegna, un ruolo non “si delinea da sé” e la ripartizione del lavoro non può essere affidata al comune buon senso, dall’attribuzione delle responsabilità sui diversi profili delle singole unità organizzative costituenti “l’organigramma aziendale” scaturirà, nel dettaglio, il perimetro di competenza di ogni unità organizzativa e il livello di integrazione e collaborazione richiesto tra le varie funzioni.

Una volta chiarito “chi farà cosa”, i risultati della riprogettazione e stabilizzazione organizzativa in corso serviranno a:

• Audit e Compliance: più facile individuazione dei punti di controllo da introdurre e presidiare per ridurre i rischi aziendali e più semplice assegnazione delle responsabilità di controllo alle opportune posizioni
• Ridefinire una politica retributiva equa: l’identificazione del peso di ciascun ruolo aziendale rende più semplice l’impostare una politica retributiva coerente con le posizione specifiche
• Selezionare eventuale nuovo personale: la chiarezza dei requisiti di ruolo e delle competenze da ricercare sul mercato e la condivisione con i nuovi assunti delle aspettative rispetto al ruolo, alle relazioni organizzative interne, alle responsabilità e attività da svolgere aumenta l’efficacia della selezione dei profili professionali più idonei
• Formare adeguatamente il personale: i nuovi profili professionali delineati sono la base di partenza per rintracciare eventuali lacune formative da colmare per raggiungere le conoscenze richieste a un ruolo e per individuare adeguate e specifiche azioni di coaching e sviluppo
• Valutare le risorse: la conoscenza e diffusione degli obiettivi delle diverse posizioni facilita l’elaborazione di adeguati sistemi di sviluppo e incentivazione del personale e rende più semplice il dialogo tra valutatore e valutato pre/post valutazione delle performance raggiunte